企业在还没有建立起可持续的商业模式之前，就会发动价格战，试图比对手活得更久，然后收获胜利果实，这是典型的竞争驱动思维。
竞争驱动的价格战非常激烈，所有参与战斗的玩家都要付出代价，相对理想的情况是，很少有玩家坚持到最后，愿意以合并的方式结束战斗，释放利润空间。
“忙内小吃”与“赵一鸣”的合并、滴滴与快的合并、美团 如何在任何電話上使用您的號碼撥打私人電話？ 与大众点评的合并，都是案例。但并不是所有企业都能成为“幸存者”，更多的时候，都是价格战的牺牲品。生鲜电商、社区团购等领域，不少企业都在价格竞争中倒下。以社区团购为例，在竞争最激烈的时候，
企业可以花几万元抢到一个团长，。低质量的价格竞争、不可持续的商业模式，最终埋葬了不少企业。有时候，行业内的竞争格局总是僵持不下，产品和服务相对同质化，谁也不愿意抬起枪口，大家都深陷价格泥潭。快递行业至今仍是这样的状况——多家企业并存，产品、服务和商业模式大同小异，价格战总是“一触即发”。在品牌差异化、
成本优化、行业格局发生重大变化之前，“降价”仍是 潜在客户生成和销售流程 最有效的武器，但同样“杀敌一千，伤八百”。 3、价格战后遗症：拉低心理锚点，摧毁用户忠诚度 价格战是市场经济中常见的现象，本身是中性的，有时也是推动行业效率升级的重要力量。但更多的时候，它在
不同行业留下低价后遗症。降价容易，涨价难。长期的价格竞争会让市场形成“这个产品只值这个价”的心理锚点。以SaaS行业为例，同质化的产品服务、不理性的降价，对竞争对手和自己都是伤害。长此以往，客户会要求“最低价取胜，不行就换”，完全没有忠诚度，行业也很难有赢家。同样，制造业产业链条长，一招牵一发而动全身。价格战主导下的薄利经营并不稳定。
一旦上游出现原材料涨价或零部件稀缺，企业就会陷入被动。对于被赋予“品牌向上”预期的消费品行业来说，价格战的硝烟让“向上”之路更加坎坷。中国供应链发达且灵活，市场供应充足，自然有价格战的倾向。但品牌影响力需要企业在产品、营销、服务等方
面齐心协力，如果被拖入价格战而
